codecentric

Neue Arbeitsplatzkonzepte für agile Unternehmen

Dies ist kein Plädoyer für den Großraum und es ist auch keines dagegen. Es ist der Versuch, die Anforderungen moderner Arbeitsplatzgestaltung mit den Vorstellungen derer in Einklang zu bringen, die in ihnen arbeiten.

Kaum ein Thema kann so kontrovers diskutiert werden wie die verschiedenen Arbeitsplatzkonzepte, da jede Generation von Arbeitnehmern unterschiedliche Ansprüche an Arbeitsplatz und Arbeitsort stellt. (weiterlesen …)

Michael Treiling

 

Scrum for Developers – ein ASF BootCamp mit Masterstudenten der FH Aachen

Nach erfolgreichem Auftakt dieses Formates in 2013 ging das ASF BootCamp nun vom 04. bis 12. März 2014  in die zweite Runde. Teilnehmer waren 17 Masterstudenten der Fachhochschule Aachen (Campus Jülich). Die Teilnehmer sind Studenten des Masterstudiengangs „Technomathematik“ und haben vorab ein Duales Studium (Math.Techn. SW-Entwickler plus Bachelor of Science) an der FH Aachen absolviert. (weiterlesen …)

Michael Treiling

 

Eine für alle – Generationendifferenzierung in der Personalgewinnung/-bindung

Es ist kein Geheimnis, dass unterschiedliche Generationen von Mitarbeitern (Generation Y [18 – 30 Jahre], Generation X [31 – 50 Jahre], Baby Boomer [51 – 65 Jahre]) auf der Basis unterschiedlicher Wert- und Lebensvorstellungen unterschiedliche Anforderungen an Ihr Arbeitsumfeld und die Arbeitsorganisation haben. Leider antworten darauf deutsche Unternehmen in noch zu geringem Maße generationenspezifisch. (weiterlesen …)

Michael Treiling

 

Unternehmensstandards vs Selbstorganisation – ein Widerspruch?

In Unternehmen mit agiler SW-Entwicklung respektive agiler Unternehmenskultur sind Selbstorganisation und Eigenverantwortung der Mitarbeiter unverzichtbare Elemente im Kulturset. Doch wie passt das zu unternehmensweiten Standards und Prozessen?

Einerseits helfen Best Practice Ansätze Abläufe und Verfahren zu optimieren, andererseits wollen wir Spielraum für schlanke Arbeitsweisen und kreative Innovationen. Wie geht das zusammen? (weiterlesen …)

Michael Treiling

 

Agile Software Factory Boot Camp mit der FH Aachen

Product Backlog, Planning Poker, Daily Stand-up, Retrospective, Definition of Ready/Done – all das sind seit dieser Woche keine Fremdworte mehr für 19 Masterstudenten der Fachhochschule Aachen (Campus in Jülich), die sich in einem einwöchigen Praktikum, dem ASF Boot Camp, den Herausforderungen agiler Softwareentwicklung stellen.

Zusammen mit Prof. Dr. Bodo Kraft und Marc Schreiber von der Hochschule haben wir ein studienbegleitendes Modul entworfen, in dem die Studenten ihre Grundkenntnisse in agilen Methoden & Praktiken vertiefen und moderne Entwicklungswerkzeuge kennen lernen. Die Teilnehmer sind Studenten des Masterstudiengangs Technomathematik und haben vorab ein Duales Studium (Math.Techn. SW-Entwickler plus B.Sc.) an der FH Aachen absolviert. Das Modul ist mittlerweile offiziell akkreditiert und als Wahlbaustein fester Bestandteil des Studiengangs, es schließt mit einer hochschulinternen Prüfung ab.

Dem Praktikum vorgeschaltet ist eine 2tägige theoretische Einführung zu Scrum Basics, Designprinzipien und verteilter Versionsverwaltung. Seit Montag arbeiten sich nun die vier Teams „Team1″, „Work Minimizer“, „Shockwave Rebels“ und „Frauenpower“ durch das Product Backlog einer konkreten Anwendung und setzen in täglich 2 Sprints die geforderten User Stories um. Unsere Trainer (Andreas Ebbert-Karroum, Lars Rückemann und Michael Lex) unterstützen dabei zusätzlich in den Rollen Scrum Master und Product Owner. On top werden täglich kleine Theoriesessions angeboten, die weitergehende Konzepte (z.B. zum  Release Management, Build Management, TDD, ATDD, Testautomation und Codequalität) vermitteln, die dann in den folgenden Sprints praktisch erprobt werden können.

Fühlten sich die ersten Sprints noch etwas sperrig an, haben alle Teams mittlerweile Geschwindigkeit aufgenommen – die Velocity steigt! Zum Ende des Praktikums treffen wir uns alle in den Räumlichkeiten der codecentric in Düsseldorf. Dort stellt jedes Team in einer kleinen Präsentation seine Praktikumsergebnisse vor und bei Pizza & Bier klingt die Veranstaltung aus.

Gewinnen tun alle. Die Studenten erhalten die Möglichkeit, Softwareentwicklung state-of-the-art kennen zu lernen, Praxis KnowHow aufzubauen und ihre Teamskills zu verbessern. Die FH erfährt eine Aufwertung des Studiengangs und ein Alleinstellungsmerkmal im Wettbewerb mit anderen Hochschulen und für codecentric ist dies eine ideale Ergänzung zum Hochschulmarketing.

Wer als Teilnehmer eines offiziellen Trainings die ganze Welt der agilen SW-Entwicklung in einem Workshop erleben möchte, dem sei unser Agile Code Camp 2013 vom 24. bis 28. Juni 2013 empfohlen (http://www.codecentric.de).

Michael Treiling

 

Transformationale Führung

Transformationale Führung setzt auf die Überzeugung, durch entsprechendes Führungsverhalten Einstellungen und Überzeugungen bei Mitarbeitern in der Weise zu entwickeln, dass eine höhere Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit erzeugt wird. Letztlich mit dem Ziel, eine höhere Produktivität und Rentabilität zu erreichen, weil Mitarbeiter sich stärker mit den Unternehmenszielen und ihren „Katalysatoren“, den Führungskräften, identifizieren. (weiterlesen …)

Michael Treiling

 

Emotionale Intelligenz…Führung mit Köpfchen

Ich habe neulich an einem äußerst interessanten Workshop zum Thema „Neuroleadership“ teilnehmen können und möchte aus dem einleitenden Impulsvortrag von Stephan Stockhausen (www.manufaktur-wachstum.de) die wesentlichen Kernaussagen darstellen.

Um den Begriff besser zu fassen – es geht beim Neuroleadership darum , Erkenntnisse aus der neurowissenschaftlichen Forschung für den eigenen Führungsalltag nutzbar zu machen und dadurch zu besseren Resultaten zu kommen. (weiterlesen …)

Michael Treiling

 

Changemanagement & Führung

Stell Dir vor…

es verändert sich was und keiner macht mit.

Mangelnde Umsetzungsbereitschaft ist heute der Hauptgrund für das Scheitern von Veränderungsprozessen. Wer sich den permanent ändernden Rahmenbedingungen des Marktes nicht stellt und die produktions-, organisations- und personaltechnischen Veränderungen nicht mitvollzieht, bleibt stehen. Und Stillstand ist bekanntlich Rückschritt. (weiterlesen …)

Michael Treiling

 

Fachkräftemangel und Know-How-Sicherung in der IT-Wirtschaft

Das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) hat im 4. Quartal 2011 eine breit angelegte Studie zum o.g. Thema durchgeführt, dessen Ergebnisse jetzt vorliegen. Hier eine Zusammenfassung der wesentlichen Aussagen aus meiner Sicht.

 

Intention der Studie ist, das Bewusstsein dafür zu schärfen, das der aktuelle Fachkräftemangel und die damit einhergehende Reduktion des Know-How-Fundaments  letztlich die ökonomische Basis der Unternehmen erodiert.

Die aktuelle wirtschaftliche Lage der befragten IT-Unternehmen gibt Anlass zu Optimismus, für gut drei Viertel der Unternehmen sind Erlössituation und Beschäftigungszahlen z.T. deutlich besser als im Vorkrisenjahr 2008. Vor dem Hintergrund, dass die Mehrzahl der IT-Unternehmen den klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU) zuzurechnen ist, ist die Aussage erfreulich, dass gut 60% der IT-Unternehmen auch im außerdeutschen Markt unterwegs sind.

Die gute Lage in den Unternehmen geht mit einem gestiegenen Bedarf an qualifizierten Fachkräften einher, hier branchentypisch Personal, das in der Lage ist, technische Probleme mit hoher Analytik zu durchdringen und in kundenspezifische Lösungsszenarien umzusetzen. Spezialisten und Experten in den Bereichen IT-Support, IT-Administration, Software-Beratung, aber auch Vertriebsspezialisten werden zur Zeit stark nachgefragt.

Sind es in den Großunternehmen die Top-Positionen, die vermehrt schwierig zu besetzen sind, leiden aktuell insbesondere die KMU als Rückgrat der deutschen IT-Wirtschaft unter dem aktuellen Fachkräftemangel, verfügen sie doch weder über die Sicherheit und Ressourcenstärke der Großunternehmen, noch das Flair hochinnovativer Start-up Unternehmen.

Neben dem Mangel an ausreichend qualifizierten Hochschulabgängern stellt der demografische Wandel selbst eine große Herausforderung dar, um den Verlust substanziellen Wissens im Unternehmen zu vermeiden. Der Altersdurchschnitt in den Belegschaften wird sich von heute 36-40 Jahre auf 41-45 Jahre in 2022 erhöht haben. Sieht man dies im Kontext des z.T. als massiv geschilderten Abflusses von Know-How aus den Unternehmen (durch vorzeitiges oder aus Karrieregründen ungeplantes oder aus Restrukturierungsmaßnahmen geplantes Ausscheiden) entsteht ein deutliches Problem. Verschärft wird die Situation noch dadurch, dass der Innovationsdruck der IT-Branche es immer schwieriger werden lässt, Wissen und Können rechtzeitig aufzubauen und auf Dauer im Unternehmen zu halten.

Im Durchschnitt verlieren die befragten Unternehmen gut 9% ihres Umsatzes durch das Unvermögen, Aufträge mit entsprechend qualifiziertem Personal auszustatten und abzuwickeln. Nimmt man zu Kenntnis, dass der Gesamtumsatz des deutschen IT-Marktes in 2011 145 Mrd. Euro betragen hat, wird neben dem betriebswirtschaftlichen auch ein volkswirtschaftliches Problem deutlich.

 

Deutsche IT-Unternehmen sind nur unzureichend auf diese Situation eingerichtet. Nur gut die Hälfte der Unternehmen hat bereits Maßnahmen zum Wissenserhalt in der Umsetzung. Der Einführung von Methoden zum (in)formellem Wissensaustausch, einer fördernden Unternehmenskultur und einem ganzheitlichen Kompetenz- und Talentmanagement werden hier die größten Chancen zur Bewältigung des Problems eingeräumt. Auch über die Einführung von technischen Instrumenten (z.B. Wikis, Sharepoint-Lösungen, Web 2.0 Strategien) wird intensiv nachgedacht.

Das dies nicht zum Nulltarif zu haben sein wird, ist klar, geben doch gut 90% der Unternehmen an, das Budget für solche Maßnahmen in den nächsten fünf Jahren zu erhöhen (um bis zu 5%).

 

Zusammenfassend lässt sich sagen, das die Problematik in den Unternehmen erkennbar angekommen ist und erste Schritte in die richtige Richtung erfolgen. Sie werden nur von Erfolg gekrönt sein, wenn sie auch mit der notwendigen Konsequenz, Nachhaltigkeit und Überzeugung betrieben werden.

Die Studie kann hier im Originaltext bestellt werden: http://www.iao.fraunhofer.de/geschaeftsfelder/dienstleistungs-und-personalmanagement/842.html?lang=de

Michael Treiling

 

Demografischer Wandel und Vergütungssysteme

Die Ausprägung, in der sich heute demografischer Wandel konkret zeigt, ist so vielfältig wie die Landschaft der Unternehmen selbst. Aber er ist mittlerweile angekommen – das Durchschnittsalter der Belegschaften steigt, die Anzahl der Berufsanfänger sinkt, je nach Branche ist der Mangel an Nachwuchs-Fachkräften deutlich spürbar.

Die Prognosen des Statistischen Bundesamtes sind alarmierend:

  • Die Bevölkerungszahl wird von heute ca. 82 Mio auf 65-70 Mio im Jahre 2060 zurückgehen.
  • Die Zahl der Menschen im Erwerbsalter (20-64 Jahre) reduziert sich von aktuell 50 Mio bis 2035 auf 39 – 41 Mio (bis 2060 auf 33-36 Mio).
  • Das Verhältnis der erwerbstätigen Altersgruppen  zueinander verschiebt sich von 49% der 30 bis unter 50jährigen und 31% der 50 bis unter 65jährigen bereits bis 2020 auf 40% zu 40%.
  • Auf 100 Erwerbspersonen kommen in 2060 circa 200 Personen im Rentenalter.

Der DGFP-Arbeitskreis „Vergütung in Zeiten demografischen Wandels“ um Prof. Kurt Femppel   beschäftigt sich mit den vergütungstechnischen Konsequenzen des demografischen Wandels für die etablierten Vergütungssysteme. In einer im Februar 2012 erschienenen Studie werden 3 Kernthesen aufgestellt, die ich hier hurz zusammenfassend darstellen möchte:

 

 These 1: Belegschaften werden älter, Personal wird dadurch teurer

  • Ältere werden zwar seltener krank, die durchschnittliche Erkrankungsdauer liegt aber deutlich höher. Damit entstehen Mehrkosten.
  • Senioritätsorientierte Vergütungssysteme sowie ein starker Kündigungsschutz (Fristen, Sozialauswahl) führen zu überproportionalen Mehrkosten und das bei einer eher abflachenden Produktivitätskurve. Provokant ausgedrückt: Unternehmen zahlen mehr für weniger Leistung.
  • Betriebliche Altersvorsorgesysteme sind häufig gehaltsorientiert. In Kombination mit dem Senioritätsprinzip verteuert das den Faktor Arbeit.
  • Der Bedarf an Anpassungsqualifizierung (betriebliche Weiterbildung) ist in der Gruppe der älteren Erwerbstätigen deutlich höher und damit teurer.
  • Ebenso fallen staatliche Förderungen bei der Frühpensionierung weg.

 Folgerung daraus:

  • Höherer Invest in betriebliches Gesundheitsmanagement
  • Einsatz des Senioritätsprinzips bei der Entgeltfindung mit „Augenmaß“
  • Umstellung der BAV auf Kapitalbausteine
  • Reduktion der Produktivitätsabflachung durch verstärkte Weiterbildung.

 

These 2: In bestimmten Bereichen gibt es einen Nachwuchskräftemangel

  • Nachwuchsmangel führt zwangsläufig zu einem härteren Wettbewerb im Arbeitsmarkt um Berufsanfänger und Hochschulabsolventen. Für Arbeitgeber bedeutet dies die Notwendigkeit, ihr Arbeitsmarktimage umfassend zu steigern (employer branding).  Dies wird immaterielle und materielle Beschäftigungsanreize für Einsteiger nach sich ziehen, die auf die Stammbelegschaft nachgezogen werden müssen (i.S.v. Vergütungsgerechtigkeit), um das Betriebsklima nicht überzustrapazieren.
  • Der Bindungswille an Institutionen nimmt in verpflichtungslosen Gesellschaftsformen erkennbar ab. Soziale Netzwerke schaffen neue Formen von fluidem und situativem Miteinander. Daher sind Bindungsprogramme, Anreizsysteme und Arbeitsformen in den Unternehmen grundsätzlich neu zu denken.

Folgerung daraus:

  • Zwingende Investitionen in das Arbeitgeberimage
  • Justage steigende Einstiegsgehälter mit dem Gehaltsniveau der Stammbelegschaft
  • Flexibilisierung von Vergütungssystemen, Arbeitsformen und -bedingungen (i.S.v. worklife balance)

 

These 3: Vergütungssysteme müssen an die Bedingungen des demografischen Wandels angepasst werden

  • Die Produktivitätskurve muss in der Diskussion um die Vergütungsgestaltung stärker berücksichtigt werden in Kombination mit einem Auslaufen des Senioritätsprinzips. Insbesondere in mitbestimmten Unternehmen muss hier mit viel Fingerspitzengefühl gearbeitet werden und die zwingende Notwendigkeit dieser Schritte ausreichend nachvollziehbar kommuniziert werden, um partnerschaftliche Lösungen zu finden.
  • Über alles gesehen entfällt in der heutigen Vergütungslandschaft der Großteil der Vergütungsgestaltung auf fixe Entgeltbestandteile. Nur eine Flexibilisierung hin zu mehr variablen Vergütungsbestandteilen kann der flacher werdenden Produktivitätskurve Rechnung tragen und leistungs-, kompetenz- und ergebnisorientierte Ansätze stärker in den Fokus rücken.

Folgerung daraus:

  • Intensive Beschäftigung in den Unternehmen über „atmende“ Vergütungssysteme und deren stringente Umsetzung im Rahmen der jeweils vorhandenen Rahmenbedingungen
  • Zielgruppenspezifische Wahlmöglichkeiten bei Zusatzleistungen
  • Leistungs- und Ergebnisorientierung
  • Entkopplung von Arbeitszeit und Vergütung (Vertrauensarbeitszeit)

Die Studie kann hier im Originaltext nachgelesen werden: http://static.dgfp.de/assets/publikationen/2012/Verguetung-in-Zeiten-des-demografischen-Wandels2.pdf

Michael Treiling